Moj prvi pothvat, otkrivanje podataka i digitalizacija u Izraelu


Promatrajući tijekom četiri desetljeća kako je svijet naučio govoriti u gigabajtima i terabajtima, iz prve ruke iskusio sam evoluciju tehnološkog poslovanja, promjenjive stavove prema digitalizaciji i proliferaciju podataka i njihovu upotrebu.

Moje avanture u podacima počele su sredinom sedamdesetih na Hebrejskom sveučilištu u Jeruzalemu, gdje su me mogli primijetiti kako nosim veliku knjigu, priručnik za Statistički paket za društvene znanosti (SPSS), pionirska kompjuterizacija statističke analize putem specijaliziranog softvera za manipulaciju podacima. Vjerojatno bih bio na putu do sveučilišnog podatkovnog centra, držeći u drugoj ruci veliki snop bušenih kartica koje sam kodirao strojem za bušenje ključeva. Predajući kartice operateru računala, molio sam bogove u stroju da ne moram ponovno raditi posao, da nisam napravio nikakav unos podataka ili grešku u programiranju.

Godine 1980., kada smo moja supruga i ja – oboje studenti diplomskog studija sociologije – očekivali prvorođenče, počeo sam tražiti posao s punim radnim vremenom. Nije bilo mnogo (ili ikakvih) poslova dostupnih za nekoga poput mene s diplomom sociologije i obrazovanja pa sam se prijavio na gotovo svaku otvorenu poziciju u Jeruzalemu, uključujući posao pomoćnika upravitelja supermarketa u lokalnom lancu supermarketa.

Na moje iznenađenje, nakon nekoliko mjeseci (i još uvijek očajničkog traženja posla) pozvan sam na razgovor s direktorom tog lanca supermarketa. U to vrijeme, lanac se sastojao od desetak malih kvartovskih trgovina, ali je upravljao i najvećim supermarketom u Izraelu po obimu transakcija, koji se nalazio u samom središtu Jeruzalema. Direktor je odlučio u taj supermarket ugraditi miniračunalo koje podržava sustav skeniranja crtičnog koda, a ja sam vjerojatno bio jedini diplomirani fakultet s barem nekim iskustvom s računalima među kandidatima za mjesto pomoćnika menadžera.

U Izraelu u to vrijeme nije postojao drugi sustav za skeniranje crtičnog koda i nije bilo crtičnih kodova ni na jednom proizvodu, ali izvršni direktor, Simcha Rotemželio je pokazati (vrlo nevoljnim i skeptičnim) izraelskim proizvođačima robe široke potrošnje i trgovcima na malo prednosti usvajanja univerzalnih kodova proizvoda (ovo nije bio prvi put da je krenuo u borbu protiv svih izgleda – kao 19-godišnjak bio je jedan od rijetkih boraca koji su preživjeli ustanak u Varšavskom getu).

Unajmljen sam da čuvam novi računalni sustav (veliko miniračunalo veličine hladnjaka iz NCR-a spojeno na desetak terminala/kasa) i integriram ga s (vrlo ne kompjuteriziranim) svakodnevnim aktivnostima supermarketa. Krajem 1980., sustavi za skeniranje barkodova supermarketa bili su novost čak i u zemlji u kojoj su prvi put uvedeni 1974. – samo je 10% američkih supermarketa instaliralo takav sustav.

Morao sam ispočetka organizirati procese i procedure oko novog sustava, uzimajući u obzir činjenicu da je ovo bio demonstracijski sustav u zemlji bez UPC kodova na proizvodima. Na primjer, osigurati da svaki proizvod na policama supermarketa ima šifru na sebi koju blagajnik može unijeti u blagajnu umjesto da unose cijenu kao što su to radili prije i da police prikazuju točnu cijenu i da su kodovi ažuriran svaki put kada se cijena promijenila (što se u Izraelu u to vrijeme vrlo često događalo – prosječna godišnja inflacija bila je 120% 1981.).

Ovaj pionirski duh proširio se i na dva izvrsna NCR tehničara koji su imali zadatak da održavaju sustav nakon godina servisiranja tradicionalnih kasa i otprilike tjedan dana obuke za sustav skeniranja crtičnog koda u Daytonu, OH. Jedne noći došli su obaviti redovito održavanje, ali su zanemarili prvo sigurnosno kopiranje sustava. Sljedećeg jutra, dosta kupaca uživalo je u plaćanju nižih cijena jer se sustav vratio na cjenik od nekoliko tjedana ili dana prije, kada je sustav zadnji put ažuriran. To je bila moja prva lekcija o važnosti čestih i urednih sigurnosnih kopija podataka.

Još je važnije bilo ono što sam naučio o računalima i podacima i ljudima koji ih koriste (ili se navikavaju na njih). Sustav za skeniranje supermarketa bio je (i jest) sličan svakom računalu instaliranom u bilo kojoj vrsti okruženja: to je stroj za prikupljanje podataka.

U supermarketu ranih 1980-ih, “podaci” su bili ograničeni na dnevne ručne tablice transakcija (zbrajanje brojeva zabilježenih na traci papira u svakoj blagajni), da bi ih kasnije obradio računovodstveni softver koji je pokrenut na središnjem računalu. Novi sustav za skeniranje, novi stalni i poslušni promatrač, prikupio je mnoštvo novih podataka, uključujući broj kupaca i broj artikala koje je svaki kupac kupio svake sekunde kada je trgovina bila otvorena. Osim toga, pružio je podatke o vremenu potrebnom za obradu svake stavke i vremenu koje protekne od kraja skeniranja do prihvaćanja plaćanja.

Pokrećući svoju karijeru kao podatke nastavnika, osmislio sam formulu za izračunavanje tipičnog opterećenja blagajnika u supermarketu na temelju 5-mjesečnih podataka o broju kupaca, broju artikala koje su kupili i brzini njihove obrade. Sve ručno, olovkom i papirom –IBM PC je predstavljen u SAD-u otprilike u to vrijeme, u kolovozu 1981.

Vjerojatno sam bio prva osoba u Izraelu (a možda i jedna od prvih u svijetu) koja vam je mogla pouzdano reći koliko je blagajnika bilo potrebno svaki sat svakog dana u tjednu, čak i predvidjeti odstupanja od norme zbog određenih praznika ili drugi čimbenici koji utječu na promet u trgovini. [1] Ovaj izračun radnog opterećenja također se odnosio na radnu snagu potrebnu u različitim odjelima trgovine.

Prije dolaska sustava za skeniranje supermarketa, kadrovske odluke temeljile su se na iskustvu i intuiciji. Sada bih mogao pokazati prednost onoga što bismo danas nazvali “odlukom vođenim podacima”, točno usklađivanjem prometa u trgovini i aktivnosti kupaca s dostupnošću zaposlenika. Prema mojoj analizi, na blagajni smo imali prekomjerno osoblje između 13% i 48%.

Kao što se često događa s pionirskim naporima, ova vježba analize podataka nije imala nikakve praktične implikacije, budući da menadžment lanca supermarketa nije bio zainteresiran za odluke temeljene na podacima. Tadašnji proizvođači takvih sustava uglavnom su govorili o potencijalnom smanjenju krađe zaposlenika kao o njihovoj ključnoj prednosti.

Napravio sam nekoliko stvari na svoju ruku, s ovlastima koje su mi dali kao pomoćniku upravitelja, kao što je rangiranje blagajnika na temelju njihove strojno dokumentirane izvedbe (brzina točne obrade kupaca, balansiranje računa itd.) i objavljivanje u biltenu ukrcati imena tri najbolja blagajnika tjedna. Nakon šest tjedana toga, zaključio sam da blagajnici više nego prije obraćaju pažnju na svoje pogreške i kako ih ispraviti.

Još jedan nalaz iz moje analize podataka, onaj koji mi služi do danas kada trebam odlučiti koji red da uzmem u supermarketu, bio je da je vrijeme potrebno za prihvaćanje plaćanja 2 do 3 puta vrijeme potrebno za skeniranje artikala. S obzirom da je “skeniranje” značilo bušenje koda proizvoda u našem jedinstvenom slučaju, ovo može, ali ne mora biti točan omjer s potpuno funkcionalnim sustavom za skeniranje supermarketa. Ali ipak, bolje je zauzeti liniju s manje kupaca, čak i ako su im kolica puna do vrha.

Jedna očita potencijalna prednost sustava za skeniranje supermarketa bila je u upravljanju zalihama i planiranju količine prostora posvećenog svakom artiklu. To je bio još jedan važan aspekt poslovanja supermarketa koji se nekada temeljio na iskustvu i intuiciji, a kada je intuicija zatajila, promatranju i prepoznavanju potpune praznine skladišnih kanti i polica. Vidio sam potencijal korištenja našeg novog pomoćnika za prikupljanje podataka za značajno poboljšanje upravljanja zalihama i raspodjelu prostora na policama i pozicioniranje pojedinačnih proizvoda. [2]

Moji prijedlozi nikuda nisu otišli. Uostalom, angažiran sam da čuvam djecu, a ne da se igram s podacima, a svakako ne da govorim veteranskim operaterima supermarketa kako poboljšati učinkovitost, produktivnost i zadovoljstvo kupaca.

Pomaganje u upravljanju najvećim supermarketom u Izraelu – i često zapravo upravljanje svim njegovim operativnim aspektima jer su tri različita generalna direktora bila zadužena za supermarket tijekom mog boravka tamo – naučila me puno o upravljanju ljudima i o uvođenju računalne tehnologije, automatizacije i digitalizacija u tradicionalno radno okruženje. Samo jedan primjer (i lekcija): Koliko god se trudio, nisam uspio natjerati glavnu blagajnicu da shvati što je računalni sustav ispljunuo kao dnevni sažetak transakcija za svaku blagajnu koju je trebala zbrojiti za cijelu poslovnicu . No, glavni direktor supermarketa, sa svojih trideset godina znanja o funkcioniranju supermarketa, za nju je “preveo” svaki redak u kompjuterskom ispisu u tradicionalne brojeve i kategorije koje je tako dobro poznavala. Kada prijeđete s analognog na digitalni, prije svega morate ljude koji su uključeni u rad s podacima i pouzdano upravljati njima.

Ovo iskustvo mi je pomoglo u mojim kasnijim avanturama u podacima i evoluciji modernog računalstva.

U NORC-u, počevši od 1984., doživljava prijelaz s velikih, centraliziranih računala na osobna i s naredbenog retka na grafičko korisničko sučelje; i upravljanje prvim velikim istraživanjem telefonskog intervjuiranja uz pomoć računala (CATI), još jednim primjerom u kojem je analogno – u ovom slučaju dugotrajno i vrlo složeno istraživanje na papiru – postalo digitalno.

Na DEC-u, kojemu sam se pridružio na vrhuncu 1988., gdje sam naučio o ograničenjima prikupljanja poslovnih podataka („istraživanje tržišta”) i nadolazećoj „konvergenciji” računala, komunikacija i medija. I u EMC-u, kojem sam se pridružio 1993., neposredno nakon početka njegovog uspona, gdje sam naučio o restrukturiranju računalne industrije u “horizontalne slojeve”; kako stvoriti nove tržišne segmente (poduzetnička pohrana, umreženo spojeno skladištenje i mreže za skladištenje); i kako napraviti “misaono vodstvo” kao što je naručivanje studija o tome koliko se podataka godišnje stvara u svijetu.

Promatrajući kako svijet uči govoriti u gigabajtima i terabajtima — i dajem svoj doprinos da poboljšam opću svijest o ulogu podataka u našim životima.


[1] Godine 1986., kada su sustavi za skeniranje već bili uobičajena značajka u većini američkih supermarketa, jedna trgovačka publikacija otkrila je rijetkost koju je nazvala “najučinkovitijim supermarketom u Americi”. Vlasnik-operater je izvijestio da “ručno crta automatski generiranu prodaju po satu i prosječne transakcije kupaca, propisno bilježeći vremenske prilike i sve posebne uvjete koji bi mogli utjecati na prodaju” (Progresivni trgovac mješovitom robom, ožujak 1986., str. 114).

[2] Ideja o raspodjeli prostora na policama i pozicioniranju proizvoda postala je uobičajena mudrost nekoliko godina kasnije, uz pomoć sve većeg broja sustava za skeniranje instaliranih u SAD-u (13 000 1986.): „Trend odražava temeljni pomak u ravnoteži snaga između hrane trgovci na malo i proizvođači… Naoružani najnovijim informacijama o prodaji iz novih kompjuteriziranih sustava za skeniranje blagajne, trgovci mogu brzo odrediti koji se proizvodi kreću i na kojoj razini profita. Danas su trgovci na malo” (The Wall Street Journal, 1. studenog 1988.). Ovo je bio rani primjer kako podaci mogu promijeniti tradicionalnu dinamiku snage u industriji.